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La démarche stratégique

Mener une réflexion stratégique structurée et organisée est une idée qui ne séduit pas toujours les patrons d’entreprise. Certaines ont l’impression que les décisions qui engagent l’avenir, les décisions stratégiques, doivent se prendre au fil du temps, plus au moins « au feeling ». D’autres s’imaginent détenir tous les éléments nécessaires pour s’engager dans les meilleures voies stratégiques possibles. D’autres enfin pensent que la stratégie est réservée aux grandes manœuvres des puissants groupes multinationaux, et que leur entreprise ne justifie pas de telles méthodes.

Contrairement à ces idées reçues, la démarche n’ a rien de complexe, encore mois d’ésotérique. Elle répond à une logique de raisonnement tout à fait naturelle et qui s’appuie sur le bon sens

Il est intéressant de considérer la démarche stratégique comme la succession de trois grandes phases qui conduisent de proche en proche à la décision finale d’action :

  • D’abord le diagnostic, qui fit le point sur la situation,
  • ensuite, une première décision sur la destination que ‘l’on se donne,
  • enfin, une seconde décision sur le chemin que l’on suivra pour s’y rendre.

1)   Qui sommes-nous ? Notre Mission

  1. Souvent négligée, cette étape essentielle conduite à la (re)définition de la « raison d’être » de l’entreprise, ce que certains appellent son « métier » mais que l’on désigne plutôt aujourd’hui sous le terme de » mission ».
  2. Celle-ci précise en une phrase ou deux ce que l’entreprise décide d’être et de faire : ses produits, ses clients, sa technologie, ses spécialités, son style, sa personnalité, etc.
  3. La rédaction de la mission est un exercice extrêmement utile, et pas du tout évident que certains voudraient le croire, car il conduit à poser de questions stratégiques tout à fait fondamentales et que l’on oublie habituellement d’évoquer.

2)   Ou sommes-nous ? La situation Actuelle

  1. Examen critique de l’environnement, dans ses différentes composantes : le marché, la concurrence, la technologie, la société tout entière, l’environnement politique, l’environnement international, etc.
  2. Examen critique de l’entreprise elle-même : ses ressources humaines, ses savoir-faire ses compétences, etc.

3)   Ou allons-nous ? la situation Future envisageable

  1. Jusqu’ici, on s’est concentré de prendre plusieurs « photographies » de l’existant
  2. On peut commencer maintenant à se projeter dans le futur en anticipant les évolutions qui pourraient modifier le paysage et, par conséquent, les données de la compétition

Cette opération doit porter sur tous les facteurs qui ont été précédemment observés :

  1. Evolutions possibles de l’environnement :
  2. Dans les marchés (taille et nature de la demande)
  3. Chez les clients (besoins, préférences)
  4. Dans les produits (sans omettre, c’est très important, les produits de remplacement ou de substitution)
  5. Dans la concurrence
  6. Dans la distribution (réseaux, méthodes)
  7. Dans les technologies
  8. Dans l’environnement général (économique, social, politique, etc.)

C’est ici que l’on recherche les Opportunités et Menaces de l’environnement. Cette identification des dangers à éviter et des occasions à saisir est l’un des apports les plus importants de la démarche.

  1. Evolutions possibles de l’entreprise :
    1. Dans les ressources humaines (âge, spécialité)
    2. Dans les ressources physiques (capacité, obsolescence)
    3. Dans les ressources financières (sources disponibles, capacités d’endettement, etc.)
    4. Dans les différentes compétences (obsolescence, évolution, possibilités d’accord aux concurrents), etc.

Parallèlement à ce qui a été fait pour l’environnement, on recherche le plus objectivement possible ce qui peut constituer dans le futur des Forces  et de Faiblesses de l’entreprise pour ses marchés et ses concurrents.

  1. L’entreprise dans l’environnement : partant des éléments précédents, on résume la situation stratégique en évaluant deux facteurs essentiels :
  2. L’attrait des éléments différentes activités de l’entreprise
  3. La force compétitive de l’entreprise dans ces activités.

C’est à ce stade que l’on caractérise  «  le portefeuille stratégique » en évaluant la cohérence, l’équilibre et la complémentarité des différentes activités en termes de durée de vie, de rentabilité, de flux de trésorerie, etc.

4)   Ou pourrions-nous aller ? les destinations possibles

  • Disposant des résultats du diagnostic précédent, on peut maintenant envisager les buts que l’on pourrait viser pour l’avenir : augmenter le chiffre d’affaires, accroitre la marge, développer la part de marché, etc.
  • Chacun de ces objectifs peut présenter un intérêt particulier, mais ils sont plus au moins contradictoires. Il faut donc se garder de conclure hâtivement en faveur de l’un ou l’autre et, au contraire, consacrer une étape spécifique de la démarche à envisager ces différentes possibilités d’objectifs.
  • Remarquez ici que les objectifs peuvent s’exprimer à différents niveaux stratégiques ; En particulier, on définit souvent d’abord un objectif général d’entreprise (volume total de chiffres d’affaire, de marge, de trésorerie, etc.) dont on déduit ensuite les divers objectifs spécifiques à chacune des activités du portefeuille.

5)   Ou voulons-nous aller ? Les objectifs stratégiques

  • Parmi les options d’objectifs qui b=viennent d’être imaginées, le choix se fait en fonction des différents facteurs stratégiques : intérêt des différents marchés (rentabilité, etc), plus ou moins adaptation aux compétences et aux ressources de l’entreprise, effet sur l’équilibre du portefeuille stratégique, etc.
  • Pour jouer pleinement leur rôle, les objectifs doivent absolument être chiffrés et datés (un niveau à atteindre et une date d’aboutissement), suffisamment ambitieux pour stimuler les énergies, mais cependant réalistes et accessibles.

6)   Comment pourrions-nous y aller ? Les voies d’action possibles.

  • Généralement, les objectifs ne sont pas atteints sans efforts, sur la seule lancée, en se laissant glisser au fil du courant, en continuant de faire « comme avant »
  • Il faut donc imaginer diverses solutions susceptibles de contribuer à l’atteinte des objectifs : lancer de nouveaux produits, aborder de nouveaux marchés, s’associer à d’autres entreprises, pousser une activité, en une autre, investir, lever du capital, recruter etc.
  • Là encore, il est très prudent de ne pas se lancer sur une piste sans en avoir d’abord envisagé plusieurs autres (il faut même partir du principe largement vérifié que la première idée est rarement la meilleure). Cette étape de créativité stratégique est donc tout à fait essentielle pour s’extraire des habitudes et des solutions « évidentes ».
  • De même que pour les objectifs, les stratégies existent à divers niveaux de préoccupation. Elles concernant notamment le portefeuille stratégique tout entier ou chacune des activités stratégiques considérée séparément.

7)   Comment irons-nous ? la stratégie retenue

  • Les stratégies imaginée précédemment sont évaluées, comparées et combinées selon différents facteurs : plus ou moins bonne concordance avec les objectifs, investissements nécessaires, rentabilité escompté, risque encouru, délai nécessaire, cohérence avec les autres stratégies, etc.
  • Et, l’on retient celles qui contribuent le mieux et dans les meilleures conditions à l’atteinte des objectifs.

 

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