Entreprise

Évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise

swotPour une PME, à partir de quel moment faut-il s’inquiéter et quels sont les indices qui permettent de déceler que la situation est grave ?

  1. Il faut s’inquiéter si les augmentations annuelles de ventes oscillent entre 2 et 3 % ou diminuent. Pourquoi ? Parce que ce taux correspond au taux de l’inflation. Si les ventes ont augmenté du même pourcentage, cela prouve que la PME stagne ou qu’elle décroît. De toute façon, les deux situations demandent une intervention immédiate.
  2. Il faut aussi s’inquiéter si les produits vedettes perdent du terrain. Ce qui permet à une PME de se démarquer de la concurrence, c’est la présence de produits typiques qui attirent une certaine proportion de clients, soit le 20 % des produits qui génère le 80 % des ventes. Or, si la proportion de commandes d’un produit vedette diminue par rapport à l’ensemble des ventes, cela signifie que le produit s’essouffle. Dans ce cas, il faut une action immédiate de la part du directeur général de la PME afin de stimuler le produit.
  3. Il faut s’inquiéter si les « cimes » sont plus pointues et les « vallons » plus profonds. Regarder des chiffres de ventes dessinés sur un graphique offre une perspective totalement différente au gestionnaire. Sur une base minimum de trois ans, il sera en mesure de constater comment la situation a évolué. Habituellement, c’est au niveau des extrêmes que la situation va se détériorer. On va observer des hautes saisons plus courtes, donc des cimes plus pointues. On observera aussi des vallons plus ronds et plus allongés durant les périodes de faible achalandage. Ceci demande évidemment des correctifs majeurs.
  4. Il faut aussi s’inquiéter si la motivation des employés diminue et si le taux de roulement du personnel augmente. Si le personnel commence à se démotiver et que le taux de roulement augmente de façon sensible, c’est probablement signe d’un quelconque malaise. S’il n’y a pas de problèmes reliés au syndicat et à la convention collective, il est possible que le personnel ne croit plus en la formule. Et si le personnel n’y croit pas, comment le client pourra-t-il y croire ?
  5. Il faut finalement s’inquiéter si les ratios financiers sont négatifs. Si, en comparant les ratios financiers avec ceux des périodes antérieures ou avec ceux de l’industrie et que l’on constate une détérioration, on doit réagir pour corriger la situation. Parmi les ratios financiers importants à suivre de près, on retrouve le ratio du fonds de roulement, le ratio de liquidité et le ratio d’endettement.

Pour évaluer si votre entreprise est en mesure de faire face à la récession, vous devez identifier le forces et faiblesses de votre entreprise dans le secteurs suivants :

  • les produits et services
  • la structure organisationnelle
  • le marketing
  • la production
  • les ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières.

Quels sont les points forts et les points faibles et pourquoi ? Quels sont les secteurs à améliorer ?

Préparer rapidement un plan d’action

Qu’est-ce qu’on fait ? Comment votre entreprise peut-elle affronter cette récession ? Est-ce que vous gardez la même mission ? les mêmes objectifs ? Ou devez-vous les réviser, les modifier pour mieux les adapter aux nouvelles conditions ?

Vous devez donc préparer un plan d’action en fonction du diagnostic qui a été posé.

Dans une PME, lorsque les ventes diminuent, il ne faut pas mettre tout le monde dehors. Pour le chef d’entreprise, c’est un peu plus complexe. Voici quelques conseils.

S’assurer d’une liquidité suffisante

Quel est le fonds de roulement minimum pour assurer la survie de l’entreprise ? Pour combien de temps ?

Le chef d’entreprise doit s’assurer d’avoir les ressources financières pour passer à travers un ralentissement, une crise économique.

Les moyens à prendre sont :

  • percevoir plus rapidement les comptes à recevoir
  • réduire les stocks, couper les dépenses
  • réduire les effectifs
  • retarder certains investissements
  • diminuer les emprunts
  • se départir de certains actifs improductifs
  • fonctionner selon une politique d’austérité

En période de turbulences, le chiffre d’affaires, la part de marché, l’innovation, les profits doivent être contrebalancés par la santé financière, la solvabilité et la liquidité. Une entreprise peut survivre à de longues périodes de faibles bénéfices si elle dispose de la liquidité suffisante.

Promouvoir l’efficience dans les opérations

L’efficience ne signifie pas nécessairement ou uniquement une diminution des coûts mais plutôt une augmentation de la productivité au niveau du contrôle financier, de la gestion du personnel et de la gestion des inventaires.

Améliorer les outils de gestion. Particulièrement au niveau de l’information pour fins de gestion. Idéalement, une PME devrait être en mesure d’analyser les résultats de certaines activités à chaque jour ou à chaque semaine.

Concentrer vos efforts

La diminution des profits peut provenir d’un éparpillement des efforts, des produits et des ressources.

Quel est le 20 % des produits qui génère 80 % des ventes ? Éliminer les produits non rentables, les produits problématiques. Concentrez vos ressources sur les produits les plus rentables.

Pour mieux exploiter sa principale force, une entreprise est parfois contrainte de renoncer à d’autres activités. D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises abandonnent les secteurs trop éloignés de leur créneau habituel après avoir vainement tenté d’y pénétrer et de s’y faire un nom.

Une deuxième stratégie de concentration est de maximiser vos forces contre les points faibles des concurrents sur les marchés les plus propices et avec les bons produits.

En somme:

  • segmenter votre marché
  • trouver un créneau (un point crucial de concentration ) dans lequel vous pouvez opérer avec succès
  • comprendre ce que recherchent les consommateurs de ce créneau et répondre à leurs attentes
  • se distinguer des autres entreprises

Réviser vos plans sectoriels

Révisez vos plans dans les secteurs suivants :

  • les produits et services
  • la structure organisationnelle
  • le marketing
  • la production
  • les ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières.

Exécuter vite et bien le plan d’action

Exécuter vite et bien le plan d’action c’est faire les bonnes choses, de la bonne façon, au bon moment. C’est exécuter le plan d’une façon rigoureuse, c’est contrôler les résultats, c’est adapter le plan constamment selon les circonstances évolutives.

Exécuter le plan, c’est aussi contrôler l’affectation de ses ressources. Le dirigeant d’entreprise doit se demander où les résultats ont des chances d’être les meilleurs et concentrer sur ces résultats les ressources de son entreprise les plus performantes et les plus productives et en particulier les meilleures personnes.

Exécuter le plan, c’est aussi évaluer les résultats en les comparant au plan d’action. Avons-nous obtenu ce que nous attendions ? Les buts fixés étaient-ils les bons ? Il faut revoir constamment son plan d’action selon l’évolution du marché et du contexte économique.

Finalement, en période de récession économique, face aux turbulences, la première tâche d’un chef d’entreprise, d’après un éminent auteur et consultant en gestion, Peter Drucker, « la première tâche est d’assurer la capacité de survie de l’entreprise, la force et la santé de ses structures, sa capacité à résister à un ouragan, à s’adapter à un brusque changement de climat, à profiter du moindre rayon de soleil. »

 

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