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La grille de Management de Blake et Mouton

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imagesCA7K6GWWL’entreprise est un Système organisé qui met en œuvre un ensemble de ressources pour atteindre des objectifs. Il n’est donc pas surprenant que l’efficacité d’une entreprise dépende du trois facteurs : les objectifs, les ressources humaines et le pouvoir, celui-étant la force qui oriente les ressources humaines vers les objectifs.

Deux américains, Robert Blake et Jane Mouton, se sont rendus célèbres par leur travaux qui ont permis de clarifier le relation qui existe entre ces facteurs, et de montrer que les meilleurs résultats sont généralement obtenus lorsque celui qui détient un pouvoir accorde un intérêt élevé aux résultats à atteindre et aux individus grâce auxquels les résultats seront atteints

S’appuyant sur d’importantes investigations et une large expérimentation, la 3grille de management » de Blake et Mouton dégage Cinq styles principaux de management suivant le niveau d’intérêt accordé par me responsable (celui qui détient le pouvoir) aux deux autres facteurs :

  1. La production (ou le résultat) : c’est tout ce qui est réalisé, concrètement, par les individus concernés
  2. Les hommes : considérés ici en tant qu’individus, avec leur personnalité, leurs besoins et leurs attentes
  • L’intérêt pour la production traduit le plus ou moins grand souci des objectifs, la volonté de réaliser ce qui est souhaité, d’atteindre le résultat attendu. Il peut donc porter aussi bien sur la quantité, que sur la qualité, le délai, etc..
  • L’intérêt pour les hommes dépend étroitement des hypothèses que le responsable fait sur les hommes, sur leurs mobiles au travail, sur leurs besoins. Selon le caractère de cet intérêt , les collaborateurs peuvent répondre par l’enthousiasme ou l’apathie, l’adhésion ou le désaccord, la créativité ou la passivité.
  • Remarque : cette analyse peut s’appliquer à n’importe quelle situation, c’est-à-dire quelle que soit la nature de la tâche accomplie, et quel que soit le niveau de hiérarchie.

En combinant l’intérêt pour le résultat et l’intérêt pour les hommes Blake et Mouton définissent cinq styles purs de management. Ces styles présentent les caractéristiques suivantes :

  1. Style 1.1 Laisser-Faire

  • Il ne cherche ni à dominer ses responsabilités, ni à se faire accepter par ses collaborateurs
  • Il évite de prendre parti et fait docilement ce qu’on lui demande, sans imagination
  • La seule solution qu’il connaisse pour augmenter la production consiste à employer plus de personne ou à accroitre les moyens matériels. Il évite les conflits et cherche avant tout à limiter les problèmes en maintenant un semblant de cohésion dans son équipe.
  • Cette orientation peut résulter de plusieurs facteurs comme l’incompétence, l’usure ou la résignation.
  • Elle peut se trouver encouragée, inconsciemment certes, par une organisation bureaucratique et rigide, notamment dans les administrations.
  • Elle existe aussi dans les entreprises familiales qui réservent certains postes à des membres incompétents de la famille
  • Le style1.1 est plus que d’autres soumis au cancer ou un décès précoce.
  1. Style 1.9 Amitié

    • Il possède un fort besoin d’être accepté et apprécié
    • Il attache une grande importance au maintien de relations chaleureuses et amicales avec tous, même si ceci doit se faire au détriment du résultat
    • Il propose son aide plutôt que de prendre des initiatives
    • Ce manque de direction n’est pas en faveur de la productivité, et ceci explique que l’on ne devrait pas rencontrer beaucoup de styles 1.9 dans les entreprises du secteur concurrentiel.
    • Le style 1.9 est sujet au masochisme, à l’hypocondrie, aux troubles intestinaux et à l’asthme
  1. Style 5.5 Administration

    • Il cherche surtout à être apprécié et influent
    • Il ne prend que des décisions simples et sans problèmes, celles qui satisfont la majorité tout en apaisant la minorité
    • Il ne sait pas prendre de risques ni entraîner son équipe
    • Dans un conflit, il cherche des arrangements et des compromis qui conduisent inévitablement à des positions intermédiaires
    • Le style 5.5 peut souffrir d’un manque de Confiance en soi, lequel, s’il persiste sur une longue période, débouche sur un ulcère d’estomac.
  1. Style 9.1 Autorité

    • Il ne ménage ni les autres ni lui-même
    • Il considère les membres de son personnel comme instruments, parfois comme des obstacles, à moins qu’ils ne se soumettent de leur plein gré
    • Il est prêt à prendre toute initiative, même brutale, pour éviter un échec.
    • Il ne cherche pas à éviter les conflits, il impose son opinion et n’accepte pas d’avoir tort
    • Ce comportement peut conduire à une productivité élevée à court terme mais les effets secondaires à long terme peuvent être très négatifs.
    • Le style 9.1 peut dégénérer en méfiance ou en dépression, à l’extrême en crise en cardiaque.
  1. Style 9.9 Travail en équipe

    • Il obtient la participation de ses collaborateurs et suscite leur intérêt pour le travail
    • Il recherche des décisions efficaces, élaborées à partir des idées et des opinions de tous
    • Il stimule les initiatives et provoque l’enthousiasme
    • En cas de conflit, il cherche à en identifier les raisons et à en éliminer les causes
    • Il sait faire face aux situations délicates et s’adapter aux conditions les plus diverses
    • Il trouve des solutions nouvelles aux problèmes inhabituels et difficiles.

Remarques :

  • Chaque responsable possède un style « dominant » : c’est celui qui correspond le mieux à sa personnalité et qu’il utilise le plus spontanément.
  • Dans des circonstances particulières, en particulier en situation de tension (retard, difficultés, etc.)ou de conflit ou si le style dominat ne donne pas de résultats escomptés, il peut se faire que le responsable recourt à un (parfois deux, rarement plus) styles dits ‘de relais »
  • Certains individus développent un style mixte dit « opportuniste » caractérisé par la mise en jeu de trois ou quatre des styles définis ci-dessus, dans le but unique d’obtenir des avantages personnels (reconnaissance, promotions, etc.)
  • Par exemple, l’opportuniste mariera le style 1.9 pour se faire valoir auprès de sa propre hiérarchie, le style5.5 pour se faire apprécier de ses collègues ou de ses pairs, puis le style 9.1pour dominer et contrôler ses collaborateurs.
  • Les recherches qui ont été effectuées sur la base de la typologie conduisent à une condition formelle : en règle général, la meilleure efficacité est obtenue avec le Style 9.9 : Travail d’équipe
  • Celui-ci repose sur la conviction fondamentale qu’il est indispensable de concilier le besoin de résultats de l’entreprise et le besoin de satisfaction des individus.
  • Le responsable œuvre au succès de l’entreprise en impliquant les autres, de façon qu’ils puissent eux aussi y contribuer pleinement. Une telle attitude inspire l’engagement et provoque l’enthousiasme
  • L’expérience montre que l’on a une idée fausse de la réalité : quand il s’agit d’évaluer son propre style de management. Dans certaines expérimentations, 65% des responsables estimaient être de style 9.9, alors que cette proportion tombait à moins de 20% après analyse objective. ; Cette prise de conscience est pourtant essentielle si l’on veut parvenir à évoluer et à progresser
  • En vous efforçant d’être tout à fait objectif, utiliser les descriptions précédentes pour situer votre style dominant dans la grille de management. Faites la même chose pour chacun de vos collaborateurs directs
  • Jouez le jeu jusqu’au bout demandez-leur de s’auto évaluer et de vous évaluer. Enfin comparez les résultats

La gestion stratégique des ressources humaines

RH« Les hommes sont notre plus importante capital » : on entend souvent cette affirmation dans les  entreprises, mais elle n’est pas toujours concrétisée dans la pratique.

Car les entreprises sont encore nombreuses à se limiter à administrer leurs ressources humaines, sans porter le regard assez loin dans le futur.

On a beaucoup parlé de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) mais, dans la vision actuelle, il serait plus exact de parler de «  Gestion Stratégique des Ressources humaines. »

Car, c’est bien de cela qu’il s’agit : mettre la stratégie et les ressources humaines en accord.

Il y a deux approches possibles pour réaliser cet ajustement, deux approches que l’on peut qualifier de «  stratégiques », même si la première est, en toute rigueur, moins stratégique que l’autre :

  • Définir la stratégie en fonction des ressources humaines disponibles.
  • Se procurer les ressources humaines dont in a besoin pour mener à bien une stratégie.

C’est évidement de cette seconde approche que nous parlons, car c’est la plus ouverte et la plus ambitieuse puisqu’elle ne s’impose pas les limites de ressources actuelles. Voici les étapes du processus d’anticipation et d’ajustement :

  1. Evaluation des Ressources. On fait l’inventaire des compétences disponibles et on anticipe leur évolution dans le temps. Cette évolution est faite en termes de qualité (compétences, motivation) et de quantité, et en se projetant suffisamment loin dans le futur (notamment en tenant compte des départs prévisibles)
  2. Evaluation des besoins. La stratégie est traduite en un programme d’action qui met en évidence le besoin en ressources humaines. Là encore, les besoins sont datés et exprimés en termes de qualité et quantité
  3. Identification des écarts. La comparaison des ressources qui sont et seront disponibles et besoins pressentis fait apparaitre les écarts de qualité et de quantité, et leur évolution dans le temps.
  4. Ajustement des ressources. Suivant leur nature et leur ampleur, l’entreprise dispose de quatre voies, qui peuvent être combinées, pour combler les écarts identifiés
  5. C’est souvent la solution la plus naturelle et la plus simple, sauf quand les évolutions stratégiques (technologies, marché) nécessitent la mise en place de compétence qui, en qualité ou en quantité, sont trop éloignées des ressources de l’entreprise.
  6. Dans ce dernier cas, les ressources manquantes, là encore, en qualité et en quantité, sont à rechercher à l’extérieur, notamment sur le marché de l’emploi.
  7. Mais on peut aussi faire évoluer l’organisation pour déplacer les compétences vers les secteurs qui en manquent (mutations, promotions) ou sous-traiter les activités concernées à des entreprises qui disposent des compétences requises.
  8. Rien de qui précède ne peut être réaliser correctement sans la collaboration des personnels concernés. Il convient donc de faire jouer tous les leviers de la motivation communication, participation, délégation, enrichissement des fonctions, rémunérations.

La démarche stratégique

La démarche stratégique

Mener une réflexion stratégique structurée et organisée est une idée qui ne séduit pas toujours les patrons d’entreprise. Certaines ont l’impression que les décisions qui engagent l’avenir, les décisions stratégiques, doivent se prendre au fil du temps, plus au moins « au feeling ». D’autres s’imaginent détenir tous les éléments nécessaires pour s’engager dans les meilleures voies stratégiques possibles. D’autres enfin pensent que la stratégie est réservée aux grandes manœuvres des puissants groupes multinationaux, et que leur entreprise ne justifie pas de telles méthodes.

Contrairement à ces idées reçues, la démarche n’ a rien de complexe, encore mois d’ésotérique. Elle répond à une logique de raisonnement tout à fait naturelle et qui s’appuie sur le bon sens

Il est intéressant de considérer la démarche stratégique comme la succession de trois grandes phases qui conduisent de proche en proche à la décision finale d’action :

  • D’abord le diagnostic, qui fit le point sur la situation,
  • ensuite, une première décision sur la destination que ‘l’on se donne,
  • enfin, une seconde décision sur le chemin que l’on suivra pour s’y rendre.

1)   Qui sommes-nous ? Notre Mission

  1. Souvent négligée, cette étape essentielle conduite à la (re)définition de la « raison d’être » de l’entreprise, ce que certains appellent son « métier » mais que l’on désigne plutôt aujourd’hui sous le terme de » mission ».
  2. Celle-ci précise en une phrase ou deux ce que l’entreprise décide d’être et de faire : ses produits, ses clients, sa technologie, ses spécialités, son style, sa personnalité, etc.
  3. La rédaction de la mission est un exercice extrêmement utile, et pas du tout évident que certains voudraient le croire, car il conduit à poser de questions stratégiques tout à fait fondamentales et que l’on oublie habituellement d’évoquer.

2)   Ou sommes-nous ? La situation Actuelle

  1. Examen critique de l’environnement, dans ses différentes composantes : le marché, la concurrence, la technologie, la société tout entière, l’environnement politique, l’environnement international, etc.
  2. Examen critique de l’entreprise elle-même : ses ressources humaines, ses savoir-faire ses compétences, etc.

3)   Ou allons-nous ? la situation Future envisageable

  1. Jusqu’ici, on s’est concentré de prendre plusieurs « photographies » de l’existant
  2. On peut commencer maintenant à se projeter dans le futur en anticipant les évolutions qui pourraient modifier le paysage et, par conséquent, les données de la compétition

Cette opération doit porter sur tous les facteurs qui ont été précédemment observés :

  1. Evolutions possibles de l’environnement :
  2. Dans les marchés (taille et nature de la demande)
  3. Chez les clients (besoins, préférences)
  4. Dans les produits (sans omettre, c’est très important, les produits de remplacement ou de substitution)
  5. Dans la concurrence
  6. Dans la distribution (réseaux, méthodes)
  7. Dans les technologies
  8. Dans l’environnement général (économique, social, politique, etc.)

C’est ici que l’on recherche les Opportunités et Menaces de l’environnement. Cette identification des dangers à éviter et des occasions à saisir est l’un des apports les plus importants de la démarche.

  1. Evolutions possibles de l’entreprise :
    1. Dans les ressources humaines (âge, spécialité)
    2. Dans les ressources physiques (capacité, obsolescence)
    3. Dans les ressources financières (sources disponibles, capacités d’endettement, etc.)
    4. Dans les différentes compétences (obsolescence, évolution, possibilités d’accord aux concurrents), etc.

Parallèlement à ce qui a été fait pour l’environnement, on recherche le plus objectivement possible ce qui peut constituer dans le futur des Forces  et de Faiblesses de l’entreprise pour ses marchés et ses concurrents.

  1. L’entreprise dans l’environnement : partant des éléments précédents, on résume la situation stratégique en évaluant deux facteurs essentiels :
  2. L’attrait des éléments différentes activités de l’entreprise
  3. La force compétitive de l’entreprise dans ces activités.

C’est à ce stade que l’on caractérise  «  le portefeuille stratégique » en évaluant la cohérence, l’équilibre et la complémentarité des différentes activités en termes de durée de vie, de rentabilité, de flux de trésorerie, etc.

4)   Ou pourrions-nous aller ? les destinations possibles

  • Disposant des résultats du diagnostic précédent, on peut maintenant envisager les buts que l’on pourrait viser pour l’avenir : augmenter le chiffre d’affaires, accroitre la marge, développer la part de marché, etc.
  • Chacun de ces objectifs peut présenter un intérêt particulier, mais ils sont plus au moins contradictoires. Il faut donc se garder de conclure hâtivement en faveur de l’un ou l’autre et, au contraire, consacrer une étape spécifique de la démarche à envisager ces différentes possibilités d’objectifs.
  • Remarquez ici que les objectifs peuvent s’exprimer à différents niveaux stratégiques ; En particulier, on définit souvent d’abord un objectif général d’entreprise (volume total de chiffres d’affaire, de marge, de trésorerie, etc.) dont on déduit ensuite les divers objectifs spécifiques à chacune des activités du portefeuille.

5)   Ou voulons-nous aller ? Les objectifs stratégiques

  • Parmi les options d’objectifs qui b=viennent d’être imaginées, le choix se fait en fonction des différents facteurs stratégiques : intérêt des différents marchés (rentabilité, etc), plus ou moins adaptation aux compétences et aux ressources de l’entreprise, effet sur l’équilibre du portefeuille stratégique, etc.
  • Pour jouer pleinement leur rôle, les objectifs doivent absolument être chiffrés et datés (un niveau à atteindre et une date d’aboutissement), suffisamment ambitieux pour stimuler les énergies, mais cependant réalistes et accessibles.

6)   Comment pourrions-nous y aller ? Les voies d’action possibles.

  • Généralement, les objectifs ne sont pas atteints sans efforts, sur la seule lancée, en se laissant glisser au fil du courant, en continuant de faire « comme avant »
  • Il faut donc imaginer diverses solutions susceptibles de contribuer à l’atteinte des objectifs : lancer de nouveaux produits, aborder de nouveaux marchés, s’associer à d’autres entreprises, pousser une activité, en une autre, investir, lever du capital, recruter etc.
  • Là encore, il est très prudent de ne pas se lancer sur une piste sans en avoir d’abord envisagé plusieurs autres (il faut même partir du principe largement vérifié que la première idée est rarement la meilleure). Cette étape de créativité stratégique est donc tout à fait essentielle pour s’extraire des habitudes et des solutions « évidentes ».
  • De même que pour les objectifs, les stratégies existent à divers niveaux de préoccupation. Elles concernant notamment le portefeuille stratégique tout entier ou chacune des activités stratégiques considérée séparément.

7)   Comment irons-nous ? la stratégie retenue

  • Les stratégies imaginée précédemment sont évaluées, comparées et combinées selon différents facteurs : plus ou moins bonne concordance avec les objectifs, investissements nécessaires, rentabilité escompté, risque encouru, délai nécessaire, cohérence avec les autres stratégies, etc.
  • Et, l’on retient celles qui contribuent le mieux et dans les meilleures conditions à l’atteinte des objectifs.

 

Les acteurs de l’agence immobilière

Activité

Vendre ou louer des biens immobiliers

Appartements, maisons individuelles, immeubles, fonds de commerce… l’agent immobilier est sur tous les fronts. Mandaté par un propriétaire désireux de vendre ou de louer son bien, il se charge de trouver un locataire ou un acquéreur potentiel.

En amont, son expérience et sa connaissance du marché de l’immobilier lui permettent d’évaluer le bien et de vérifier les informations fournies par le propriétaire. À partir des données recueillies (superficie, montant des charges et des impôts, travaux budgétés ou à prévoir, prestations de l’immeuble…), il scelle un accord avec son client sous la forme d’un mandat de vente ou de location, qui indique le prix souhaité.

Muni d’un solide argumentaire, l’agent immobilier organise la publicité et les visites, et vérifie les garanties financières des personnes intéressées. Habile négociateur, il joue un rôle d’intermédiaire entre son client et le locataire ou l’acquéreur. Son objectif est d’aboutir à une entente sur le prix entre les deux parties. Une fois l’affaire conclue, l’agent les accompagne dans les différentes démarches financières et administratives jusqu’à la signature du contrat. Il informe les acheteurs sur les formules de crédit, suit de près les délais d’obtention de leur prêt, renseigne le propriétaire vendeur sur les certificats obligatoires (loi Carrez, recherche d’amiante…), informe les futurs locataires des justificatifs à produire…

La prospection commerciale fait partie intégrante du métier de l’agent immobilier, toujours en quête de nouvelles affaires. Annonces, mailings… il recherche en permanence de nouveaux contrats pour faire fonctionner son agence. En complément de cette activité, de nombreux agents immobiliers sont également administrateurs de biens. À ce titre, ils sont chargés par les propriétaires de la gestion et de l’entretien des immeubles qui leur sont confiés.

Conditions de travail

Un patron d’agence

À la tête d’une agence, l’agent immobilier est titulaire de la carte professionnelle « transaction sur immeubles et fonds de commerce », délivrée par la préfecture. Le plus souvent, il dirige une petite structure employant trois à cinq salariés.

Il peut monter son cabinet sous sa propre enseigne ou créer une agence dans le réseau de franchise d’un grand groupe de transaction immobilière. Ce négociateur peut également travailler au sein d’un cabinet de syndic de copropriété, ou exercer son métier dans un secteur précis : logements privatifs, locaux commerciaux ou industriels. Suivant l’activité et la taille de la société, il peut être entouré d’une équipe de négociateurs, de comptables, de secrétaires et de gestionnaires immobiliers. Commercial de terrain, il se déplace fréquemment pour prospecter de nouvelles affaires ou pour faire visiter une maison ou un appartement. Les visites pouvant se dérouler tôt le matin, le soir ou le samedi, le métier est prenant, et les horaires de travail sont souvent extensibles.

Qualités requises

Un habile négociateur

Plus qu’une formation de haut niveau, ce métier demande avant tout de fortes qualités humaines et relationnelles : esprit de conviction , grande aptitude à la communication et à la négociation , résistance au stress et réactivité sont indispensables.

Prospection de clients, mesure des surfaces, évaluation du bien, suivi des montages financiers… l’agent immobilier doit aussi être au fait de son marché et des textes juridiques en vigueur pour accompagner au mieux ses clients.

Bon commercial et habile vendeur, il doit aussi avoir le goût du challenge dans un secteur où la concurrence entre agences est vive. Dynamisme et aptitude à l’encadrement alliés à des connaissances en gestion sont nécessaires pour diriger sa propre structure et animer une équipe de négociateurs.

Prochaines atelier/ conférence : Le coaching de performance mi-septembre Stage Ludovic Giuly Chasselay

Comprendre la cohésion d’équipe

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Comme nous pouvons le lire dans le Cerveau et Psycho de janvier 2014, il existe un phénomène que l’on appelle « paresse sociale ». Dans une équipe la performance collective n’est pas réellement proportionnelle au nombre de personnes impliquées.

Des expériences avec des tireurs à la corde montrent que la perte sociale est de 25% pour 4 personnes qui tirent par rapport à une seule personne. Cela va plus loin puisque si 8 personnes tirent c’est comme seulement 4 tiraient ! Cela fait 50% de perte. C’est énorme c’est comme si chacun d’eux ne travaillait plus qu’à 50% de ses capacités.

Quatre théories expliquent cette paresse sociale :

  • Théorie de l’impact social (Latane) : La paresse va dépendre du nombre de source et de cibles. Si je suis la seule source et que mon équipe est la cible, alors la demande va être divisée par le nombre de cibles. Il faut donc augmenter le nombre de sources pour diminuer l’impact du nombre de cibles.
  • Théorie du besoin d’auto-évaluation : Lorsque la production collective englobe toutes les productions individuelles. Il n’y a plus d’auto-évaluation possible et donc paresse sociale.
  • Théorie de la perception d’auto-efficacité : Est-ce ma production est réellement indispensable ? A quoi je sers vraiment dans le groupe ? Si je ne peux pas répondre : je sers à quelques chose, je deviens paresseux.
  • Théorie de l’assortiment de l’effort : C’est une théorie de l’équité de l’effort. Si tu me regardes je bosse. Si je pense que tu ne bosses pas je ralentis. cela est réciproque et donc produit un nivellement par le bas.

Bon c’est bien gentil ça mais que faire ? Six pistes de recherche pour améliorer la performance sont possibles :

  1. Créer de l’implication : Pour contrer l’effet de la théorie de l’auto-efficacité
  2. Responsabiliser les individus : Faire prendre conscience chacun que le groupe va être pénalisé dans son ensemble si la performance individuelle est insuffisante. Cela contre la théorie de l’impact social, et assortiment de l’effort.
  3. Remanier les groupes : Cela permet de contrer la théorie de l’assortiment de l’effort, et la théorie de l’auto-efficacité.
  4. Identifier les porteurs de valeurs : Pour contrer l’impact social et augmenter le nombre de sources de cette théorie.
  5. Entourer les narcissiques : Pour contrer l’auto-efficacité et éviter le découragement de ces équipiers.
  6. Prendre en compte le contexte culturel : Quel est l’impact le plus fort selon la culture ?

Cela va rejoindre la travail autour de la motivation 3.0 telle que décrite par Daniel Pink Ce modèle s’appuie sur 3 piliers essentiels qui sont : La finalité, l’autonomie et la maitrise.

  • La finalité : Je sais vers où je vais et pour quoi faire
  • L’autonomie : je suis responsable de mes actes et je vois ce que je fais et comment je le fais.
  • La maitrise : J’apprends de mes erreurs et je ne confonds pas l’erreur et la faute. Je suis dans une stratégie d’apprentissage. (Je reviendrai sur ce point dans un prochain article). Donc je m’autorise à être autonome.

Cela va rejoindre l’approche de l’appreciative inquiry qui est une méthode positive, participative, et contributive et très facile à mettre en œuvre.

Alors comment faire ? Parce tout ça c’est bien mais de la théorie à la pratique, il y a un pas que …Bouuhhh… Ce n’est pas facile d’être un manager hein ?

Et si vous regardiez du côté du coaching ? Parce que le manager lui sait gérer la complexité. Mais là ce n’est pas seulement ça qu’il faut. C’est aussi accompagner les changements de paradigmes de l’équipe. Et oui, c’est le travail du coach.

Posture + Outils + une stratégie = manager-coach = une équipe motivée et performante.